تصل بعض الشركات إلى نقطة تشعر فيها أن الهيكل الذي بنيت عليه لم يعد يخدمها تتأخر القرارات، وتتداخل المهام، ويزداد عدد الموظفين دون زيادة مماثلة في الإنتاجية، ويشعر المدراء بأن جهودهم تضيع بين إدارات لا تتفق على من يتحمل المسؤولية وفي هذه اللحظة يطرح السؤال: هل حان وقت إعادة هيكلة الشركة؟
يشرح هذا المقال معنى إعادة هيكلة الشركة وأسبابها ومؤشرات الحاجة إليها، ويعرض خطوات تنفيذها بالتفصيل، ثم يوضح الأخطاء الشائعة التي تفشل بسببها كثير من المشاريع وكيف تتجنبها وهو موجه للمديرين التنفيذيين وملاك الشركات الذين يدرسون الموضوع قبل اتخاذ قرار
ما المقصود بإعادة هيكلة الشركة؟
إعادة هيكلة الشركة هي عملية مراجعة وتغيير في طريقة تنظيم الشركة، بهدف رفع كفاءتها وتحسين قدرتها على تحقيق أهدافها وقد تشمل الهيكل التنظيمي والإدارات والأدوار والصلاحيات ومسارات التقارير وطريقة اتخاذ القرار، وقد تمتد إلى العمليات والأنظمة
ويختلط مصطلح إعادة الهيكلة بمعان أخرى، لذلك من المفيد التمييز بين أنواعه:
- إعادة الهيكلة التنظيمية: تعديل الهيكل والأدوار والصلاحيات، وهي موضوع هذا المقال
- إعادة الهيكلة التشغيلية: تغيير طريقة العمل والعمليات لرفع الكفاءة
- إعادة الهيكلة المالية: تعديل هيكل الديون أو رأس المال، وتحتاج إلى مختص مالي ونظامي
- إعادة الهيكلة النظامية: تغيير الشكل النظامي للشركة أو دمجها أو تقسيمها، وتخضع لإجراءات تنظمها الأنظمة
وقد تتداخل هذه الأنواع في مشروع واحد، لكن لكل منها خبرة وجهات مختصة، ولذلك ينبغي تحديد نطاق المشروع منذ البداية
أسباب إعادة هيكلة الشركة
تتعدد الدوافع التي تقود الشركات إلى مراجعة هياكلها، ومن أبرزها:
- النمو السريع: تتوسع الشركة في الحجم والأنشطة، فلا يعود الهيكل القديم قادرا على استيعابها
- تغير الاستراتيجية: يتطلب التوجه الجديد أدوارا ووحدات لم تكن موجودة
- تداخل الاختصاصات: تتكرر المهام بين إدارات أو تغيب مسؤولية بعضها
- بطء القرار: تمر القرارات بمستويات كثيرة قبل اعتمادها
- ارتفاع التكاليف الإدارية: تتضخم الوظائف الداعمة دون أثر واضح على النتائج
- الاندماج أو الاستحواذ: تحتاج الكيانات المتحدة إلى هيكل موحد
- التحول الرقمي: تغير التقنية طريقة العمل وتؤثر على الأدوار
- ضعف الأداء: يتبين أن سبب التراجع تنظيمي وليس سوقيا أو تشغيليا
مؤشرات تدل على حاجة الشركة إلى إعادة الهيكلة
لا تقرر الشركات إعادة الهيكلة بين يوم وليلة، بل تظهر لها علامات متراكمة ومن العلامات التي ينبغي الانتباه إليها:
- يرفع كثير من القرارات إلى المدير التنفيذي أو المالك حتى الصغيرة منها
- لا يعرف الموظفون بوضوح من يتخذ القرار ومن يراجعه
- يتكرر الخلاف بين الإدارات حول المسؤولية عن العمل نفسه
- يعمل بعض الموظفين فوق طاقتهم بينما يقل عمل غيرهم
- تتأخر المشاريع عند الانتقال بين الإدارات
- يصعب تقييم الأداء لأن المهام غير محددة
- ترتفع نسبة دوران الموظفين بسبب عدم وضوح المسار الوظيفي
ومن المهم التنبه إلى أن ظهور أحد هذه المؤشرات لا يعني حتما أن الحل هو إعادة هيكلة شاملة فقد تكفي أحيانا معالجة محدودة، مثل توضيح الصلاحيات أو تعديل مسار تقارير معين
أسئلة تساعدك على تقييم حاجتك إلى إعادة الهيكلة
قبل البدء في مشروع كبير، اطرح على فريق القيادة الأسئلة التالية وناقش إجاباتها بصراحة: هل يعرف كل مدير حدود صلاحياته؟ وهل توجد قرارات تمر بأكثر من ثلاثة مستويات دون سبب واضح؟ وهل ينمو عدد الموظفين أسرع من نمو الإيرادات؟ وهل يعرف الموظفون مسارهم الوظيفي؟ وهل تحتاج الاستراتيجية الجديدة إلى أدوار غير موجودة اليوم؟ فإذا كانت أغلب الإجابات سلبية، فمراجعة الهيكل مبررة وإن كانت المشكلة في جانب واحد فقط، فقد يكفي تعديل جزئي
أنماط الهياكل التنظيمية الشائعة
يختلف الهيكل المناسب باختلاف طبيعة الشركة، وفيما يلي أبرز الأنماط التي تدرس عادة عند التصميم
الهيكل الوظيفي
تنظم الإدارات بحسب الوظيفة، مثل المبيعات والمالية والتشغيل والموارد البشرية ويناسب الشركات ذات النشاط الواحد أو المحدود، وميزته وضوح التخصص، وعيبه ضعف التنسيق بين الإدارات عند تعدد المنتجات
الهيكل بحسب المنتج أو القطاع
تقسم الشركة إلى وحدات بحسب المنتجات أو القطاعات، ولكل وحدة صلاحيات أوسع في إدارة أعمالها ويناسب الشركات متعددة الأنشطة، لكنه قد يكرر بعض الوظائف في كل وحدة
الهيكل الجغرافي
تنظم الوحدات بحسب المناطق أو الفروع، ويناسب الشركات ذات الانتشار الواسع التي تحتاج إلى قرب من الأسواق المحلية
الهيكل المصفوفي
يجمع بين أكثر من بعد، كأن يتبع الموظف مديرا وظيفيا ومدير مشروع في الوقت نفسه ويفيد في الأعمال المعقدة، لكنه يتطلب وضوحا عاليا في الصلاحيات حتى لا يتحول إلى ازدواج في التوجيه
ولا يوجد هيكل أفضل في المطلق، فالمعيار هو مدى توافقه مع استراتيجية الشركة وحجمها وقدرتها على التطبيق
خطوات إعادة هيكلة الشركة
تتفاوت المنهجيات، لكن مشروع إعادة الهيكلة الجيد يمر بالخطوات التالية
الخطوة الأولى: تحديد الأسباب والأهداف
تبدأ العملية بتحديد المشكلة التي تحاول الشركة معالجتها بوضوح، وما النتيجة المتوقعة منها فإعادة الهيكلة وسيلة وليست غاية، والهدف قد يكون تسريع القرار أو خفض التكاليف الإدارية أو دعم توسع جديد وكلما كان الهدف دقيقا سهل تقييم البدائل لاحقا
الخطوة الثانية: تشخيص الوضع الحالي
يشمل التشخيص مراجعة الهيكل الحالي والأوصاف الوظيفية وتوزيع الصلاحيات وعدد الموظفين في كل إدارة، وإجراء مقابلات مع القيادات والموظفين، وتحليل سير العمل في الإجراءات الرئيسية ويفيد في هذه المرحلة جمع بيانات واقعية وعدم الاكتفاء بالانطباعات
الخطوة الثالثة: تحليل الفجوات
تقارن الشركة وضعها الحالي بما تحتاجه استراتيجيتها، وتحدد مواضع النقص أو التكرار أو التعارض وقد تكشف هذه المرحلة أن بعض الأدوار غائبة وبعضها مكرر وبعضها يحتاج إلى دمج
الخطوة الرابعة: تصميم الهيكل المقترح
يوضع بديل أو أكثر للهيكل الجديد، وتقارن البدائل بحسب ملاءمتها للاستراتيجية وكلفتها وسهولة تطبيقها ومخاطرها ويفضل عرض البدائل على القيادة العليا مع توصية معللة بدلا من عرض نموذج واحد جاهز
الخطوة الخامسة: تحديد الأدوار والصلاحيات
يترجم الهيكل إلى أوصاف وظيفية واضحة، ومصفوفة صلاحيات تحدد من يقرر ومن يراجع ومن يعتمد في كل نوع من القرارات، وحدود كل صلاحية وهذه الخطوة هي التي تحول الهيكل من رسم على الورق إلى واقع عملي
الخطوة السادسة: تقدير الأثر المالي والبشري
تقدر الشركة أثر الهيكل المقترح على التكاليف وعدد الوظائف وحاجتها إلى التدريب أو التوظيف أو النقل ويفيد هنا التنسيق مع الإدارة المالية والموارد البشرية لضمان واقعية الخطة
الخطوة السابعة: مراجعة الجوانب النظامية
قد تمس إعادة الهيكلة جوانب نظامية، مثل تعديل عقود الموظفين أو إنهاء بعض الوظائف أو تعديل السجلات النظامية للشركة ولذلك ينبغي مراجعة متطلبات وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية المتعلقة بنظام العمل، ومتطلبات وزارة التجارة إذا اقتضى الأمر تعديلا في الوضع النظامي للشركة، مع الاستعانة بمختص نظامي عند الحاجة
الخطوة الثامنة: إدارة التغيير والتواصل
يخشى الموظفون من فقدان مناصبهم أو تغير مهامهم، وتنتشر الشائعات عندما تغيب المعلومات ولذلك ينبغي إعداد خطة تواصل تشرح لماذا تعاد الهيكلة، وما الذي سيتغير ومتى، وكيف سيتأثر كل فريق وتتناول خدمة إدارة التغيير والتواصل هذا الجانب
الخطوة التاسعة: التطبيق المرحلي
يفضل تطبيق الهيكل الجديد على مراحل بدلا من تغيير كل شيء دفعة واحدة، بحيث تبدأ الشركة بالوحدات الأكثر أولوية أو أقلها مخاطرة، وتتعلم من التجربة قبل الانتقال إلى الباقي وتحدد الشركة في كل مرحلة المسؤول عن التنفيذ والموعد المتوقع
الخطوة العاشرة: المتابعة والتحسين
لا ينتهي المشروع بإعلان الهيكل فبعد التطبيق تراجع الشركة مؤشرات مثل زمن القرار ووضوح الأدوار ومعدل دوران الموظفين ورضاهم، وتعدل ما لا يعمل كما ينبغي وغالبا ما تظهر ملاحظات بعد الأشهر الأولى تحتاج إلى معالجة
أخطاء شائعة في إعادة هيكلة الشركات وكيف تتجنبها
تفشل بعض مشاريع إعادة الهيكلة أو لا تحقق الأثر المنتظر لأسباب متكررة وفيما يلي أبرز الأخطاء وكيف تتجنبها
البدء بالهيكل قبل تحديد الهدف
ترسم بعض الشركات هيكلا جديدا قبل أن تحدد المشكلة التي تعالجها والنتيجة هيكل جميل لا يعالج شيئا وتتجنب ذلك بتحديد الأهداف والمشكلات أولا ثم تصميم الهيكل بناء عليها
التركيز على الأشخاص لا على الأدوار
تصمم بعض الهياكل بحسب من يشغل المنصب حاليا، فإذا تغير الشخص اختل الهيكل والأصح أن يصمم الهيكل بحسب الأدوار المطلوبة ثم تتم مطابقة الأشخاص عليها
نسخ هيكل شركة أخرى
ما ينجح في شركة قد لا يناسب أخرى تختلف في الحجم والنشاط والثقافة ويمكن الاستئناس بالتجارب الأخرى مع مراجعة ملاءمتها لوضع الشركة
إهمال الصلاحيات
يرسم الهيكل ويحدد الإدارات دون توضيح من يقرر ماذا، فتستمر القرارات المتأخرة والتداخل وتتجنبه بإعداد مصفوفة صلاحيات مرافقة للهيكل
التواصل المتأخر مع الموظفين
يعلن عن الهيكل الجديد فجأة أو تتسرب أخبار غير دقيقة، فتنخفض الثقة ويرتفع القلق وتتجنبه بخطة تواصل تبدأ مبكرا وتشرح الأسباب والمراحل
تجاهل الأثر المالي والنظامي
قد تفاجأ الشركة بتكاليف لم تحسبها أو بمتطلبات نظامية لم تراعها وتتجنب ذلك بإشراك الإدارتين المالية والنظامية منذ مرحلة التقييم
الإفراط في التغيير دفعة واحدة
يؤدي تغيير كل شيء في وقت واحد إلى إرباك العمل وتراجع الخدمة والأفضل التدرج في التطبيق وتقييم النتائج في كل مرحلة
اعتبار إعادة الهيكلة وسيلة لخفض العمالة فقط
تنظر بعض الشركات إلى إعادة الهيكلة بوصفها تقليصا للموظفين، فتفقد الثقة وقد تخسر كفاءات مهمة وإن كان خفض التكاليف أحد الأهداف، فينبغي أن يكون جزءا من رؤية أوسع لتحسين الأداء، وأن يدار بشفافية
إهمال المتابعة بعد التطبيق
يعلن الهيكل ثم يترك دون مراجعة، فتظهر مشكلات صغيرة تتراكم وتتجنب ذلك بتحديد مؤشرات ومواعيد مراجعة بعد التطبيق
غياب الدعم من القيادة العليا
تحتاج إعادة الهيكلة إلى قيادة تتبناها وتتخذ قرارات صعبة وإذا كان المشروع بلا راع واضح فسرعان ما تتراجع المبادرة عند أول مقاومة
مثال توضيحي افتراضي
لنفترض شركة تجارية نمت من عشرة موظفين إلى سبعين خلال ثلاث سنوات كان المدير العام يعتمد كل طلب شراء، ويتابع المبيعات والمخازن والمالية بنفسه، فتأخر الرد على العملاء وتراكمت الطلبات أظهر التشخيص أن الصلاحيات كلها مركزة في شخص واحد، وأن إدارتين تتشاركان المسؤولية عن المخزون دون حدود واضحة
اقترح التصميم هيكلا يفصل المبيعات عن العمليات، ويحدد مديرا مسؤولا عن سلسلة الإمداد، ويضع مصفوفة صلاحيات تفوض الشراء حتى حد معين لمديري الإدارات وطبق الهيكل على مرحلتين، وسبقته جلسات تعريفية للموظفين وبعد عدة أشهر تحسن زمن الرد على الطلبات وقل تدخل المدير العام في التفاصيل هذا المثال افتراضي لتوضيح الفكرة، وليس حالة حقيقية
كيف تقيس نجاح إعادة الهيكلة؟
يجب أن تحدد الشركة منذ البداية المؤشرات التي ستحكم بها على النتيجة، ومنها زمن اتخاذ القرارات، ونسبة وضوح الأدوار لدى الموظفين، وعدد حالات التداخل أو النزاع على المسؤولية، وتكلفة الوظائف الإدارية بالنسبة للإيرادات، ومعدل دوران الموظفين، ومستوى رضاهم، وجودة الخدمة المقدمة للعملاء
ويستحسن تسجيل وضع الشركة قبل البدء ثم مقارنته بعد التطبيق بفترة كافية، فبعض الآثار لا تظهر قبل مرور عدة أشهر
متى تحتاج الشركة إلى مستشار في إعادة الهيكلة؟
تستطيع بعض الشركات تنفيذ المشروع داخليا إذا توفر لديها فريق ذو خبرة ووقت كاف لكن الاستعانة بمستشار تفيد في حالات منها: الحاجة إلى رأي مستقل بعيد عن الحساسيات الداخلية، أو غياب الخبرة بتصميم الهياكل، أو ضيق الوقت، أو تعدد الأطراف وتضارب وجهات النظر ويظل القرار النهائي والمسؤولية عن التطبيق لدى الشركة
خدمات إعادة الهيكلة لدى مجموعة البيان
مجموعة البيان شركة سعودية متخصصة في الاستشارات الإدارية والتقييم والتدريب، وتأسست عام 2015. وتقدم خدمة إعادة الهيكلة والتطوير المؤسسي لدعم الشركات في تشخيص الهيكل الحالي وتصميم الهيكل المناسب وتحديد الأدوار والصلاحيات
وترتبط هذه الخدمة بخدمات أخرى قد يحتاجها المشروع، مثل الاستراتيجية والتميز المؤسسي والحوكمة وإدارة المخاطر وتطوير رأس المال البشري وإدارة التغيير والتواصل والتحول المؤسسي وإذا كانت شركتكم تدرس إعادة الهيكلة، يمكنكم التواصل مع فريق مجموعة البيان عبر حجز استشارة لمناقشة وضع الشركة وتحديد النطاق المناسب
الأسئلة الشائعة حول إعادة هيكلة الشركات
ما هي إعادة هيكلة الشركة؟
هي مراجعة وتغيير في طريقة تنظيم الشركة، تشمل الهيكل والإدارات والأدوار والصلاحيات، بهدف رفع الكفاءة وتحقيق الأهداف الاستراتيجية
ما أسباب إعادة هيكلة الشركات؟
من أبرزها النمو السريع وتغير الاستراتيجية وتداخل الاختصاصات وبطء القرار وارتفاع التكاليف الإدارية والاندماج والتحول الرقمي وضعف الأداء
ما خطوات إعادة الهيكلة؟
تبدأ بتحديد الأهداف وتشخيص الوضع وتحليل الفجوات، ثم تصميم الهيكل وتحديد الأدوار والصلاحيات وتقدير الأثر ومراجعة الجوانب النظامية، ثم إدارة التغيير والتطبيق المرحلي والمتابعة
كم تستغرق إعادة الهيكلة؟
تتوقف المدة على حجم الشركة وتعقيدها ونطاق التغيير، فقد تستغرق مشاريع الشركات الصغيرة أسابيع، بينما قد تمتد في الشركات الكبيرة عدة أشهر، إضافة إلى مرحلة التطبيق والمتابعة
هل إعادة الهيكلة تعني تسريح الموظفين؟
ليس بالضرورة قد تؤدي إلى نقل أو دمج أو تغيير في الأدوار أو إضافة وظائف، وقد تتضمن تقليص بعضها في حالات محددة ويجب أن يتم ذلك وفق نظام العمل والتعليمات السارية
ما الفرق بين إعادة الهيكلة التنظيمية والمالية؟
تتناول التنظيمية الهيكل والأدوار والصلاحيات، بينما تتناول المالية هيكل الديون ورأس المال والتمويل، وتحتاج إلى مختص مالي ونظامي
هل تحتاج الشركات الصغيرة إلى إعادة هيكلة؟
قد تحتاج إلى تنظيم محدود عند النمو أو تداخل الأدوار، ولا يلزم أن يكون المشروع كبيرا ويكفي أحيانا توضيح الصلاحيات ومسارات التقارير
إعادة هيكلة الشركة مراجعة منظمة لطريقة تنظيمها، تنجح حين تبدأ بهدف واضح وتشخيص واقعي، وتمر بخطوات مدروسة من تصميم الهيكل وتحديد الصلاحيات إلى إدارة التغيير والتطبيق المرحلي والمتابعة وتفشل غالبا عندما تنسخ نماذج جاهزة أو تهمل الصلاحيات والتواصل والجوانب المالية والنظامية